賣藥到賣保險 小藥局翻身全美第一秘訣曝光

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賣藥到賣保險 小藥局翻身全美第一秘訣曝光

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它是CVS,美國連鎖藥局龍頭,由麻州一對兄弟創辦,最初只是一家社區藥局,卻一路賣藥品到賣保險,多次打破遊戲規則,甚至購併全美第3大醫療保險公司安泰人壽(Aetna),打造出年營收約新臺幣10兆元的健康服務王國。(來源・Dreamstime/典匠影像)

當臺灣藥局數量直追超商,彼此激烈競爭,有一個大衆陌生的名字,開始成爲賽局裡的關鍵詞。

它是CVS,美國連鎖藥局龍頭,由麻州一對兄弟創辦,最初只是一家社區藥局,卻一路賣藥品到賣保險,多次打破遊戲規則,甚至購併全美第3大醫療保險公司安泰人壽(Aetna),打造出年營收約新臺幣10兆元的健康服務王國。

「我們一直以來學習的對象之一,就是CVS!」臺灣藥局龍頭大樹醫藥董事長鄭明龍直言。經營醫院、藥局與醫材事業的盛弘醫藥,也自許要成爲「臺版CVS」。

它如何勇敢破框,打破傳統藥局的發展路徑?

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CVS從麻州發跡後,先靠着良好的進銷存管理及物流體系,穩住獲利,並開始購併經營不善的同業。水平整合過程中,它與第二大藥局業者沃爾格林(Walgreens)持續纏鬥,直到它在全美50州拿下最多州的市佔第一,2007年,已成功躍居全美門市數、營收雙冠王。

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它靠水平購併登頂後,察覺侷限,選擇走向垂直整合。

當時美國聯邦政府認爲藥物售價與公衆利益相關,不願讓特定藥局業者獨佔通路,CVS被規範,在每個州市佔率不能超過35%,這使得CVS擴張趨緩。

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但它未因政府管制就限縮腳步,既然水平購併受限,它在2007年轉往產業鏈上游整合,收購美國前3大藥品福利管理商(PBM)Caremark,轉型爲健康服務商。這個購併策略,在當時的藥局產業是創舉。

藥品福利管理的業務核心是對企業服務(2B),解決客戶任何疑難雜症,與CVS專攻對消費者直接服務(2C)的零售大不相同。CVS發現,要在保險公司、醫院、藥局等不同角色之間,理解各方需求,居中協調,並不是那麼容易,但它也找到了自己的切入點—超過40年的零售經驗,能夠依照Caremark的商用客戶需求客製化方案,幫助它們制定醫療計劃。

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例如,它找來心理師、社工師,運用醫療科技,幫企業客戶打造出睡眠改善、戒菸等健康計劃,獲得客戶好評。從通路財跨至管理財,讓CVS營收穫利持續增長。

同期間,它最大競爭對手沃爾格林,持續進行水平購併,跨出美國,收購英國、挪威等多國的藥局業者股份,也投資中國藥局龍頭國藥集團。全盛時期,它在25個國家營運超過1萬3000家門市,是全球最大藥局集團。

雙方命運的分歧點出現在2017年。

當時諸多不利因素重擊藥局產業,CVS卻選擇一條同業沒想過的新路,拿下全美第一樁連鎖藥局買下保險公司的購併案。

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第一個壓力是,零售巨鱷進逼,亞馬遜宣佈進軍藥局產業,它坐擁1億2000萬付費會員,比任何藥局會員都多,更是強勢通路。

面對零售巨鱷進逼,資本市場很不給藥局老將面子,亞馬遜發出新聞稿當天,CVS股價下跌8.6%,沃爾格林更下跌9.6%。

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屋漏偏逢連夜雨,由於聯邦政府財務不佳,難以負荷巨大支出,當時美國總統川普有意推翻前朝的《平價醫療法案》。

在美國就醫所費不貲,讓許多人把矛頭指向醫療保險業者、藥廠與藥局,這讓政府盯上藥局業者,幾乎年年檢討藥價。

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這也讓兩大巨頭的毛利率下滑,CVS的零售部門毛利率從2013年到2018年,掉了2個百分點爲28.7%;而零售業務佔比更高的沃爾格林,同期毛利率大跌5.2個百分點,僅剩24.1%。即使CVS先前因購併跨足2B服務,毛利率稍佳,仍不免受影響。

在壓力之下,沃爾格林也仿效CVS,2017年找上PBM業者合作。不過,CVS早已成爲這領域第1名,沃爾格林僅依循同業老路,變成後進者,很難成爲困境解方。

2020年第3季,沃爾格林因爲虧損逾17億美元,關閉200間門市、裁員4000人止損,執行長下臺負責,一度傳出它有意尋求私募基金接手,私有化下市。

回到2017年,在困境的十字路口,CVS又選擇一條沒人想過的路。

它豪砸690億美元購併安泰人壽,轉型爲醫療保健服務業者,兼顧2B的PBM服務,及2C的醫療保險業務。

時任CVS執行長梅洛(Larry J. Merlo)強調,「沒有其他醫療保健公司與CVS擁有相同資產組合,這能整合消費者碎片化的體驗。」面對亞馬遜的會員大軍,它企圖建立生態圈,整合保險、藥品銷售、醫療、服務等,讓用戶一站購足。

「CVS的社區醫療服務,也幫助保險業者理解疾病進程。」時任安泰人壽(Aetna)執行長貝托裡尼(Mark T. Bertolini)坦言,過去它缺乏第一線醫療數據,面對龐雜的保戶樣貌,要平衡保戶需求與企業損益,並不容易。與CVS合併後,透過大數據分析,讓保險方案精算更有實證基礎。

這項跨領域購併,不僅帶來業務機會,也帶來跨界人才。

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曾是安泰人壽第一位女性總裁的林奇(Karen Lynch),是位傳奇人物,她讓這樁藥局與保險業的世紀聯姻在質疑聲中順利運作,並在2021年接任CVS總裁兼執行長,領軍集團轉型。

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她在2021、2022年,連續兩度獲《財星》雜誌選爲全球商界最有權力女性第一名;2023年,她名列《時代》雜誌全球最具影響力百人名單;彭博則選她爲改變全球商業的50個重要人士之一。

她擔任CVS執行長後,帶領集團在疫情間快速應變,從做快篩、打疫苗,理解一站式服務的需求,開創出新形態的社區醫藥站,成爲下一個成長引擎。

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CVS轉型做服務後,對手是全美最大的健康保險業者聯合健康集團(UnitedHealth Group Inc.),它也是美國最大的醫師僱主,還設有手術中心、診所,提供民衆全面服務,量級與它的昔日對手沃爾格林很不同。

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林奇也不甘示弱,今年初,她宣佈收購橡樹街健康(Oak Street Health),獲得169間診所、600名醫師和執業護理師,加上CVS已有1000多間鐘點診所,在初級醫療領域依然有機會一搏。

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目前,它正在改造藥局門市,把門市重新設計成健康中心(HealthHub),整合零售藥局、診所等服務,顧客一進門就能看見斗大標示,快速找到不同服務。

現場還出現新角色:護理禮賓人員,招聘社區居民擔任,指引顧客,並且推廣產品與服務。商店裡到處設置螢幕,讓它能夠販售更多保健品,提高毛利。

它並把4分之1零售空間,留給疫後更受重視的醫材、健康管理產品,如:睡眠管理產品、呼吸中止症的面罩等。

商店後方則是診所,現場不只有醫師與藥師,還有社工師、護理師等角色,從預防到治療,嘗試用一個據點,滿足全方位需求。

遇到新敵人、新政策,它敢用前所未有的購併策略,跳脫產業遊戲規則;反觀它的競爭對手依循老路,雖努力求生,卻深陷泥淖。如何評估競爭賽局,採取破格策略,是臺灣藥局乃至零售業,未來必須面對的一課。

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商業週刊1862期